Daugelis turime tam tikrų išankstinių nuostatų, kurias atsinešame ir į darbą. Jos gali būti susijusios su žmogaus lytimi, amžiumi, netgi išvaizda ar kitomis savybėmis. Kai kurių šių nuostatų dažnai net nepastebime ir neatpažįstame patys – tai vadinama nesąmoningu šališkumu (angl. „unconscious bias”), kuris trukdo kurti įtraukią, draugišką ir lygiomis galimybėmis grįstą darbo aplinką ir neretai tampa darbuotojų dažnos kaitos ar darbo neefektyvumo priežastimi. Kokios yra pagrindinės organizacinei kultūrai įtakos turinčios nesąmoningo šališkumo formos ir kaip su jomis kovoti?
Išankstines nuostatas jaučiantys darbuotojai triskart mažiau lojalūs
Nesąmoningas šališkumas gali paveikti daugelį organizacijos gyvenimo aspektų – nuo darbuotojų samdos iki užduočių delegavimo ir sprendimų dėl darbuotojų atlyginimų ar paaukštinimo priėmimo. Išankstinės nuostatos, kurių juos turintieji patys neatpažįsta, taip pat gali itin pakenkti organizacijos darbo kultūrai, trukdyti pritraukti ir išlaikyti talentus, vesti prie subtilių, todėl sunkiau pažabojamų diskriminacijos formų. Nesąmoningam šališkumui nesame atsparūs nė vienas – net ir blogų intencijų neturintys ir prieš stereotipus pasisakantys asmenys patys to nesuvokdami gali vadovautis išankstinėmis nuostatomis.
Organizacijai ypač žalinga, kai paslėptų vidinių nuostatų apie tam tikras žmonių grupes turi komandų vadovai, lyderiai, kiti sprendimų priėmėjai, tačiau bet kurio darbuotojo nesąmoningas šališkumas gali pakenkti darniai darbo aplinkai. Su nesąmoningu šališkumu susijusios rizikos dar labiau išauga tuomet, kai organizacijos komandos yra tarptautinės, jas sudaro skirtingų tautybių ir kultūrų atstovai. Nesąmoningo šališkumo poveikis taip pat gali labiau išryškėti dirbant nuotoliniu būdu, kai komandos nariai neturi galimybės vienas kito pažinti kasdien bendraudami biure.
Nesąmoningo šališkumo padariniai organizacijai gali būti išties rimti. JAV įsikūrusio Talentų inovacijų centro (Center For Talent Innovation – CTI) atliktas tyrimas parodė, kad darbuotojai, kurie jaučia tam tikras išankstines kolegų nuostatas savo atžvilgiu, yra 3 kartus dažniau nei kiti komandos nariai linkę per artimiausius metus palikti esamą darbovietę. Jie taip pat 2,6 karto dažniau nei kolegos darbe susilaiko nuo dalijimosi savo idėjomis. Be to, šie darbuotojai, palyginti su nepatiriančiais nesąmoningo šališkumo poveikio, yra net 5 kartus dažniau linkę apie savo organizaciją socialiniuose tinkluose atsiliepti neigiamai.
Šališkumas dėl lyties
Turbūt viena labiausiai paplitusių nesąmoningo šališkumo apraiškų yra susijusi su lyčių stereotipais. Nuostatos apie lyčių vaidmenis gali atsiskleisti samdant darbuotojus į tam tikras pozicijas ar priskiriant jiems užduotis. Giliai įsišakniję stereotipai – pavyzdžiui, kad vyras yra pagrindinis šeimos maitintojas, o moterys daugiau dėmesio turi skirti rūpintis vaikais – gali paveikti sprendimus dėl kandidatų priėmimo į darbą, darbuotojams keliamų tikslų, atlygio politikos. Svarbu pabrėžti, kad nesąmoningai šališkas asmuo pats nesupranta besielgiantis netinkamai. Pavyzdžiui, sprendimas kolegei moteriai priskirti mažiau atsakingą projektą tokiam asmeniui gali atrodyti natūralus ar netgi „supratingas” – juk pagal jo galvoje giliai įsišaknijusį supratimą moteris turi daugiau laiko skirti šeimai.
Šališkumas dėl amžiaus
Su amžiumi susijusios nuostatos yra dar viena dažnai pasitaikanti kliūtis įvairove ir įtrauktimi grįstai organizacinei kultūrai puoselėti. Vyresni kolegos to patys nesuvokdami gali riboti galimybes savo idėjas išsakyti ir būti išgirsti jaunesniems komandos nariams. Tokį elgesį gali lemti įsitikinimas, kad jauni specialistai neturi patirties ir atsakomybės jausmo, todėl jų įžvalgos yra mažiau reikšmingos. Ir priešingai – siekiant formuoti ir palaikyti jaunos, dinamiškos komandos įvaizdį, gali būti atstumti ir marginalizuoti vyresnio amžius specialistai. Eidžizmu ar amžizmu vadinamas reiškinys neabejotinai apriboja organizacijos galimybes išnaudoti skirtingų žmonių stipriąsias savybes ir talentus.
Rago efektas
Yra ir mažiau akivaizdžių nesąmoningo šališkumo apraiškų. Pavyzdžiui, vadinamasis rago efektas nusako reiškinį, kai viena nemaloni patirtis ar nepatinkanti asmens savybė, net jei ji nėra labai svarbi, susijusi su darbinėmis užduotimis ar sugyvenimu su kolegomis, nulemia neigiamą arba nepalankų to asmens traktavimą visose situacijose. Pavyzdžiui, tokios savybės kaip kalbėjimas su akcentu ar tam tikros manieros gali lemti jomis pasižyminčio žmogaus atžvilgiu nesąžiningą elgesį ir diskriminavimą. Dėl to visuomet svarbu sau priminti, kad nė vienas nesame tobulas, visi turime kitiems nepatinkančių savybių, tačiau tai nereiškia, kas kiekviename žingsnyje turime būti vertinami išskirtinai per jų prizmę.
Inkaro efektas
Į rago efektą panašus ir inkaro efektas. Šiuo atveju išankstinė informacija apie žmogų – pavyzdžiui, išgirstas vertinimas ar gandas – nulemia jo tolesnį priėmimą. Gaunama informacija, kad ir kokia triviali ar nereikšminga ji būtų, tampa savotišku inkaru, pririšančiu prie tam tikros išankstinės nuostatos. Kaip ir kiti stereotipai, inkaro efektas gali sutrukdyti pamatyti teigiamas žmogaus savybes ir talentus, užkirsti jam kelią tobulėti ir augti. Nuogirdos neturėtų būti pagrindas žmogui vertinti – kiekvienam svarbu suteikti šansą būti savimi ir atskleisti savo gerąsias puses.
Šališkumas dėl patrauklumo
Organizacijose taip pat svarbu vengti šališkumo grožio ar patrauklumo atžvilgiu. Polinkis žmones, kurie mums atrodo simpatiški ar patrauklūs, vertinti palankiau galbūt yra žmogiškas, tačiau tikrai nesustiprina organizacijos. Priešingai, tokiu šališkumu grįstos praktikos tarp darbuotojų sėja nesąžiningumo ir neteisingumo jausmą, slopina nevienodai traktuojamų komandos narių motyvaciją ir pasitenkinimą darbu, kelia kolektyve trintį bei įtampą. Ne kompetencijomis ir įgūdžiais, o fizine išvaizda grįstas pozicijų paskirstymas ar darbuotojų samdymas užkerta kelią pozicijas, funkcijas ir užduotis patikėti joms labiausiai tinkantiems specialistams.
Kaip nesąmoningą šališkumą įveikti?
Kadangi nesąmoningą šališkumą paprastai lemia giliai įsišaknijusios nuostatos ir stereotipai, pašalinti jo apraiškas organizacijoje gali būti nelengva. Visgi tam tikros priemonės gali padėti sumažinti su nesąmoningu šališkumu susijusias rizikas.
Visų pirma, organizacijoms svaru apsibrėžti aiškią įvairovės ir įtraukties politiką, kurioje įtvirtintos nuostatos ir siekiai padėtų atsiskleisti skirtingų žmonių potencialui. Šios nuostatos turėtų atsispindėti įmonės samdos, atlygio nustatymo, motyvacinės sistemos kūrimo, darbuotojų apmokymo ir kituose procesuose.
Neįsisąmoninto šališkumo gali padėti išvengti ir tam tikri praktiniai sprendimai – pavyzdžiui, „akla” kandidatų atranka, kai vertinant potencialių darbuotojų žinias atskleidžiama tik su kompetencijomis ir įgūdžiais, tačiau ne su lytimi, tautybe ar amžiumi susijusi informacija.
Įmonėje taip pat gali būti įgyvendinamos programos, padedančios griauti stereotipus, įveikti barjerus ir sunkiai pastebimas diskriminacines praktikas. Pavyzdžiui, su amžiumi susijusias išankstines nuostatas gali padėti įveikti mentorystės programos, suteikiančios galimybę vyresniems darbuotojams pasidalyti patirtimi su jaunesniais ir kartu padedančios skirtingiems komandos nariams geriau vieniems kitus pažinti.
Tam, kad vidinės nuostatos organizacijoje turėtų kuo mažiau įtakos, svarbu į sprendimų priėmimą įtraukti darbuotojus, atstovaujančius skirtingoms žmonių grupėms. Pavyzdžiui, stereotipai dėl lyties ar amžiaus darbuotojų atrankos procese greičiausiai turės mažiau įtakos, jeigu jame dalyvaus abiejų lyčių atstovai, skirtingoms amžiaus grupėms ar kultūroms atstovaujantys asmenys.
Galiausiai svarbu sukurti objektyvią ir visiems darbuotojams iš anksto žinomą atlyginimo kėlimo ir paaukštinimo tvarką, taip pat nustatyti aiškius darbuotojų pasiekimų įvertinimo kriterijus. Tai padės išvengti nesusipratimų ir į paviršių prasiveržiančio nesąmoningo šališkumo poveikio.
Tikrai verta pasistengti, kad nesąmoningo šališkumo apraiškos organizacijoje būtų laiku pastebėtos ir eliminuotos. Tam svarbu apie šį fenomeną kalbėtis su darbuotojais ir padėti jiems atpažinti užslėptus išankstinius įsitikinimus, kurie gali turėti įtakos santykiams su kolegomis, diskriminuojančiam elgesiui, kultūriniams bei socialiniams barjerams iškilti ir įtvirtinti.
Liina Laas, pasaulio žmogiškųjų išteklių valdymo platformos „Deel” plėtros vadovė Baltijos, Vidurio ir Rytų Europos regione
